Onkel Sam køber et fly

Hvordan Lockheed Martin slog Boeing for den største militærkontrakt i historien - og hvordan den ene kontrakt kunne ændre den måde, militæret bygger og betaler for sine våben

Få minutter før klokken to en fredag ​​eftermiddag sidste efterår rejste Dain Hancock sig op og forlod et fyldt auditorium i Fort Worth, Texas. Han forsøgte at være diskret, men hvert øje i rummet fulgte ham. De 500 mennesker, der var samlet der, plus tusinder andre, der så udsendelser i lukkede kredsløb i andre byer, var ansatte eller associerede med Lockheed Martin selskab, der alle venter på at høre, om deres virksomhed havde vundet den største militærkontrakt, der nogensinde er tildelt. Konkurrencen om denne kontrakt, om at bygge et nyt fly kaldet Joint Strike Fighter (JSF), var begyndt næsten et årti før. De ordrer, en kontrakt ville producere, kunne give job i årtier, ud over den sandsynlige pensionsalder for alle i rummet. Repræsentanter fra Pentagon havde aftalt at ringe til cheferne for de konkurrerende virksomheder lige før den officielle meddelelse blev givet. Hancock, præsidenten for Lockheed Martins luftfartsafdeling, var på vej for at få nyheden fra sin chef.

Fem minutter senere var han tilbage med sten i ansigtet. Han tog plads på forreste række af auditoriet nær Tom Burbage, en tidligere flådetestpilot, der ledede Lockheed Martin-holdet, der konkurrerede om kontrakten. Burbage lænede sig frem og spurgte: 'Hvad skete der?' 'Vance ringede,' hviskede Hancock med henvisning til Vance Coffman, Lockheed Martins administrerende direktør. 'Vi vandt. Men lad være med at reagere«.



Burbage, en ranglet, atletisk udseende mand i halvtredserne med en lang kæbe, stirrede frem, udtryksløs. Live-udsendelsen fra Pentagon begyndte, og i ti minutter så embedsmændene ud til at gøre en kamp ud af at forsinke den information, alle ønskede at høre: om JSF-kontrakten ville gå til holdet hos Lockheed Martin eller til et konkurrerende hold kl. Boeing . Til sidst gik flyvevåbnets sekretær James Roche på podiet for at annoncere vinderen. 'Begge forslag var meget gode,' sagde han. 'Begge demo-programmer var meget gode. Men på grundlag af styrker, svagheder og grader af risiko ved programmet, er det vores konklusion ... at Lockheed Martin-holdet er vinderen af ​​Joint Strike Fighter-programmet på grundlag af den bedste værdi.'

Før ordet 'Lockheed' var helt ude af Roches mund, brød publikum i Fort Worth ud og overdøvede resten af ​​hans bemærkninger. Senator Kay Bailey Hutchison, en republikaner fra Texas, der var kommet for at vise sin støtte, sprang op i luften og skreg. Det samme gjorde Kay Granger, en tidligere borgmester i Fort Worth og også en republikaner, som nu repræsenterede distriktet i kongressen. Burbage var en af ​​de få, der blev på deres pladser - en udfoldelse af pligtopfyldenhed, som han blev ribbet for ved firmafesterne, der gik gennem weekenden.

Glæden i Fort Worth blev modsvaret af fortvivlelse i St. Sidste gang en konkurrent var blevet elimineret fra JSF-konkurrencen, havde den mistet sin virksomheds uafhængighed. Det var i 1996, da feltet af kandidater krympede til to i en proces kendt i Pentagon som en 'downselect'. Den berømte jagerflyproducent McDonnell Douglas, med tilnavnet 'McAir', formåede ikke at klare snittet. Inden for et år havde McAir fusioneret med Boeing under vilkår, der erstattede McDonnell Douglas-navnet med Boeing's på fabrikkerne i St. Louis, hvor McAirs F-4 Phantom, F-15 Eagle og F-18 Hornet blev fremstillet.

Boeing var stor og diversificeret nok til ikke at frygte at gå konkurs uden JSF, som vil blive kendt som F-35. Men Lockheed Martin var mere afhængig af forsvarskontrakter og havde mere på spil. I femogtyve år havde dens milelange fabrik i Fort Worth holdt travlt med at producere F-16 Falcon kampfly for det amerikanske luftvåben og mere end et dusin udenlandske militære. F-16 (oprindeligt fremstillet af en division af General Dynamics, der nu er en del af Lockheed Martin-konglomeratet) nærmede sig slutningen af ​​sin lange og meget succesrige kørsel. Hvis Lockheed Martin ikke kunne følge det med JSF, advarede dets embedsmænd, at virksomheden ville blive overført til reservedelsbranchen og overleve på underkontrakter fra Boeing og andre stærke producenter. Boeings embedsmænd havde opfattet dette som en fattig mund – en del af et forsøg på at skabe sympati for virksomheden og vippe JSF-beslutningen til Lockheed Martins fordel. Men virkningen på begge virksomheder var klar kort efter, at beslutningen blev offentliggjort.

I Fort Worth begyndte Lockheed Martin at rydde plads på fabriksgulvet til den nye JSF-produktionslinje. Det begyndte at tage imod bud fra leverandører og underleverandører, det holdt præsentationer til udenlandske regeringer, der i sidste ende kunne købe flyet, og det ansatte nye medarbejdere med en sats på 250 om måneden. I St. Louis aflyste Boeing straks planerne om at bygge en ny, moderne fabrik til JSF-produktion. Det fjernede plakaterne og modellerne til sin version af JSF fra sine bygninger og begyndte at lede efter andre roller for de hundredvis af mennesker på sit JSF-hold. I Washington fordoblede dets lobbyister deres indsats for at støtte Boeings forsvarsarbejde. Disse omfattede støtte til en kontroversiel og vellykket kongreskampagne for at få luftvåbnet til at lease civile Boeing-fly til ombygning til militærtankskibe, mens Missouri-politikere iværksatte en kontroversiel og mislykket indsats for at tvinge Lockheed Martin til at dele arbejdet med Boeing og bygge nogle af de nye JSF'ere i St. Louis. Tidligt i år sendte den sejrrige Lockheed Martin et team af rekrutterere for at etablere en jobmesse på et motel nær Boeings fabrik i St. Louis. Rekruttererne placerede annoncer i de lokale aviser, og opmuntrede Boeing-medarbejdere til at skifte hold og være en del af 'fremtiden for taktisk luftfart!'

Boeings svar var at understrege, hvad de anså for at være ægte fremtiden for taktisk luftfart - ubemandede kamp- og rekognosceringsfly, der var mere avancerede versioner af Predator-dronerne, der blev brugt i Afghanistan. I formelle og uformelle kommentarer til militærofficerer, civile analytikere, politikere, konsulenter, journalister og andre medlemmer af forsvarssamfundet var Boeing-repræsentanter omhyggelige med aldrig at tale afvisende om JSF. Men det næste store fremskridt, det der betød noget, ville være i ubemandede kampkøretøjer. Disse kunne bygges billigere end normale fly, fordi de kunne udelade mange systemer designet til pilotbeskyttelse, og de kunne redde amerikanske liv. På dette felt holdt Boeing kanten.

Ud over dets indvirkning på de to virksomheder, er JSF-projektet enormt vigtigt for det amerikanske militær – og for amerikanske skatteydere, som i de næste par år vil blive bedt om at støtte denne og andre planer, der vil give den største stigning i forsvarsudgifter siden højden af ​​den kolde krig. JSF betyder både på grund af dens omfang og dens konceptuelle ambition. Planlæggerne hos Pentagon og hos Lockheed Martin forestiller sig, at så mange som 6.000 af disse fly kan købes, til en samlet pris på så meget som 200 milliarder dollars, i løbet af de næste femogtyve år. Hvis alt går efter planen, vil omkring 3.000 af JSF'erne gå til de oprindelige 'investorer' i programmet - U.S. Air Force, Navy og Marine Corps, plus Royal Air Force og Royal Navy i Storbritannien. Alle har delt omkostningerne ved at udvikle flyet. De øvrige 3.000 formodes at gå til kunder i resten af ​​verden. Af de 4.000 ulige F-16'ere, der er produceret siden slutningen af ​​1970'erne, er næsten halvdelen gået til udenlandske kunder, og tanken er, at JSF vil være endnu mere attraktiv som eksportfly. 'Hvis det lykkes, vil det simpelthen dominere verdensmarkedet,' siger Richard Aboulafia, en velkendt luftfartsanalytiker. 'Det kunne gøre for den europæiske kampflyindustri, hvad F-16 næsten gjorde: dræbe den.'

Den ambitiøse idé bag JSF er at løse flere kroniske problemer med amerikansk militæropkøbspolitik samtidigt. Hvis det lykkes, vil det bringe militære indkøb på et mere overkommeligt og mere effektivt spor. Hvis det mislykkes, vil det understrege, hvor dybe disse problemer er.

Den mest åbenlyse nyhed ved JSF er konceptet om, at et fly kan opfylde behovene hos tre militærgrene. Officielt udgør luftvåbnet, flåden og marinesoldaterne kun to tjenester, fordi marinekorpset er en del af flåden. Men marinesoldaterne adskiller sig meget fra resten af ​​flåden i operationelle krav, og de har ihærdigt kæmpet for at bevare uafhængigheden af Marine Corps luftfart , med fly designet til at støtte dem i kamp på jorden.

Hver tjeneste adskiller sig faktisk i sin opfattelse af det ideelle jagerfly. Luftvåbnet længes traditionelt efter det, der er hurtigst og mest omhyggeligt udstyret, for at opnå luftoverlegenhed mod fjendens jagerfly. Flåden har brug for jagerfly, der er bygget som lastbiler, for at overleve chokket ved at lande på bæredæk og den konstante eksponering for salt luft, langt fra vedligeholdelsesdepoter. Marinekorpset vil have fly designet til ekspeditionsfleksibilitet - fly, der kan følge marinesoldaterne i kamp og operere fra små, fjerntliggende landingsbaner. På grund af disse forskellige behov, for ikke at sige noget om normal service-parochialisme, har hver af de tre grene foretrukket at designe og købe sit eget udstyr. Den moderne historie om fælles fly til det amerikanske militær er domineret af én direkte katastrofe – det berygtede TFX-projekt i begyndelsen af ​​1960'erne, som førte til et dyrt jagerfly, som hverken flåden eller luftvåbenet ønskede at bruge – og én utilfredsstillende succes. Dette var F-4 Phantom , brugt flittigt i Vietnam. F-4'eren blev udtænkt og bygget som et flådefly, som civile embedsmænd derefter forpligtede luftvåbnet til også at købe. På grund af sin luftfartsarv var det langt tungere og derfor mindre manøvredygtigt end et jagerfly, der kun var til luftvåbnet.

JSF-projektet forpligtede sig til at ændre dette. Dens satsning var, at en familie af nært beslægtede fly kunne være forskellige nok til at opfylde hver tjenestes behov og alligevel ens nok til at realisere store stordriftsfordele. Bil- og computerfirmaer havde udført denne bedrift i årevis: en SUV og en pickup truck appellerer til forskellige kunder, men bruger den samme motor, drivlinje, chassis og så videre. At anvende denne logik på militært udstyr med lignende motorer, instrumenter og software ville være den første.

JSF var også ny i sin tilgang til global industripolitik. F-16, der stadig er den regerende eksportmester, blev designet til amerikanske formål og derefter solgt over hele verden. Af både militære og kommercielle årsager blev JSF udtænkt som et 'verdensfly.' Den militære fordel ved denne tilgang er 'interoperabilitet': I en fremtidig fælles indsats som Golfkrigen eller slaget i Kosovo vil fly fra allierede nationer have de samme dele, den samme software, de samme reparationssæt. (Pentagon er nu ved at udarbejde regler for 'skræddersyethed' af JSF, som formodentlig vil omfatte begrænset software eller mindre avancerede radarsystemer.) Den kommercielle fordel var ligesom andre virksomheder i den globale æra: at kunne tiltrække kunder og bygge forsyningsnetværk rundt om i verden. Begyndende med Storbritannien blev andre lande inviteret til at dele udviklingsomkostningerne for flyet og til gengæld at få deres selskaber til at blive kvalificeret til at konkurrere som leverandører. Rolls-Royce gør nu en afgørende del af fremdriftssystemet i det vindende Lockheed Martin-design, og BAE, det tidligere British Aerospace, bliver en del af flyskroget. Holland, Danmark, Italien, Tyrkiet og Norge, blandt andre, ses som sandsynlige deltagere.

Den egentlige ambition med projektet involverer omkostninger. Manglende evne til at kontrollere prisen på moderne våben er uden tvivl USA's største langsigtede militære sårbarhed. Eller om ikke helt det samme som åbenhed over for terrorisme eller slyngelstaters atomangreb, så er det et stort handicap i vores evne til at reagere.

Den sjove måde at angive dette problem på er som en af ​​'Augustins love', som blev formuleret af Norman Augustine, en tidligere formand for Martin Marietta. Hans lov XVI var 'I år 2054 vil hele forsvarsbudgettet kun købe ét fly. Dette fly vil skulle deles af luftvåbnet og flåden 3 1/2 dag hver om ugen, bortset fra skudår, hvor det vil blive stillet til rådighed for marinekorpset den ekstra dag.' Den alvorlige sandhed bag denne lov er, at siden slutningen af ​​Anden Verdenskrig er omkostningerne pr. våben for fly, kampvogne og skibe steget meget hurtigere, end forsvarsbudgettet er steget, så hver enkelt kategori af våben er faldet i antal. USA byggede omkring 14.000 P-51 og 15.000 P-47 jagerfly under Anden Verdenskrig. Den byggede mere end 6.000 af Koreakrigens vigtigste jagerfly, F-86, plus mere end 7.000 F-84. Det byggede 5.200 Vietnam-æra F-4 jagerfly. Af F-16'erne, designet til at være billige og talrige, anskaffede flyvevåbnet lidt over 2.200. Det nuværende high-end jagerfly er F-22 - og luftvåbnet planlægger nu at købe omkring 300. Det nye udstyrs kapacitet opvejer til en vis grad det reducerede antal. Men selv i militæret er der uro over, hvor langt tallene er faldet – eller for at bruge det militære udtryk, hvor meget styrkestrukturen er skrumpet.

Den virkelig revolutionerende idé bag JSF var at bryde det mønster ved at bygge et moderne fly, der var billigt nok til at opveje det konstante fald i styrkestrukturen. Projektet ville gøre dette ved at anvende innovationer fra civil industri, især moderne 'lean manufacturing'-teknikker, på en måde, som aldrig før er set i forsvarsverdenen. Endnu mere usædvanlig var forestillingen om, at dens succes ville blive bedømt ud fra, om den holdt sig til de forventede omkostninger eller ej. Målomkostningerne, som anført i 1994-dollars, varierede fra $28 millioner per fly for Air Force-versionen af ​​JSF til $38 millioner for Marine Corps-versionen. Selvom det er vanskeligt at sammenligne forskellige fly fra forskellige epoker, ville målomkostningerne placere JSF i nogenlunde samme prisklasse som F-16. F-22'eren vil til sammenligning koste 100 millioner dollars stykket og måske meget mere, primært afhængigt af hvor mange enheder af flykongressen i sidste ende stemmer for at bygge.

Hovedårsagen til at tro, at denne satsning vil betale sig, er JSF's rekord op gennem det øjeblik, hvor Boeing og Lockheed Martin fik nyheden: Prisen på de konkurrerende modeller var overraskende tæt på målniveauerne. Hovedårsagen til at forvente fiasko er rekorden for de fleste våbenprojekter i det sidste halve århundrede. Hvis prisen på dette fly stiger endda halvt så meget som den historiske norm, vil JSF ikke komme i nærheden af ​​sit annoncerede formål med at erstatte nutidens aldrende flåde. Vi er midtvejs i et drama, der vil hjælpe med at afgøre, hvilke praktiske resultater vi får for vores militære investering.

Denne nye flyvemaskine er nået så langt, som den er på grund af list, opfindsomhed og vedholdenhed hos folk som Darleen Druyun, George Muellner og Jacques Gansler – folk, der stort set er ukendte for offentligheden, som har kæmpet kampene om JSF inden for virksomheder, statslige myndigheder og militære bureaukratier. De har vundet nogle afgørende sejre. Det hårdeste arbejde venter stadig.

Undgå forsvarets dødsspiral

Uden at have til hensigt at være det, var Dick Cheney faderen til Joint Strike Fighter. I januar 1991 blev Cheney, som forsvarsminister, pakket ind i forberedelserne til krig i Den Persiske Golf. Men den 7. januar, ti dage før kampene begyndte, besluttede han at aflyse arbejdet på et nyt flådefly kaldet A-12. A-12 var blevet et mareridtssag om moderne militærindkøb, hvor entreprenøren og militæret udvekslede anklager om bedrag og misbrug, og med prisprognoser, der steg over 100 millioner dollars pr. fly. Cheney besluttede at afskrive hundredvis af millioner af dollars i opstartsomkostninger for at spare milliarder i fremtidige forpligtelser.

Pludselig havde søværnet et problem, som også flyvevåbnet og marinekorpset på forskellige måder havde. Ingen af ​​dem havde økonomisk realistiske planer om at få de nye fly, de ønskede. Luftvåbnets situation var især akut. Fra 1970'erne havde den sat godt over 2.000 nye jager- og angrebsfly ind i sine eskadriller i en 'høj-lav blanding'. De 'høje' fly var de kostbare, komplicerede F-15'ere, designet til luftoverlegenhed over Sovjetunionen og alle andre. De 'lave' fly var de billigere, men på mange måder mere effektive F-16'er og A-10'ere. Fordi disse flyvemaskiner havde været nye på én gang, blev de gamle på én gang. På tidspunktet for Cheneys beslutning bestod det meste af luftvåbnets beholdning af fly, der ville nå slutningen af ​​deres forventede tjeneste nær århundredeskiftet. Fordi det tager et årti eller mere at designe og producere nye fly, og fordi aldrende jagerfly er støt dyrere at holde lappet sammen og flyve, var luftvåbnet nødt til at gøre noget. (Med hensyn til de tømmende B-52 bombefly, som var nye, da George W. Bush gik i folkeskolen og alligevel flyver over Afghanistan, er driftsbelastningen mindre på dem, end den er på jagerfly. Og fordi bombeflyflåden er mindre og enhedsomkostningerne til udskiftninger er meget højere, giver det økonomisk mening at holde bombeflyene flyvende.)

Det ene fly, som flyvevåbnet havde på vej, ville tydeligvis ikke løse det større problem. I 1980'erne var det påbegyndt arbejdet med F-22'eren, det ultimative våben, der kan tages hvor som helst og kæmpe mod hvad som helst. For at sikre, at flyet kunne trænge ind i det sovjetiske luftforsvar og slå enhver MiG på tegnebrætterne, blev det designet med knapt øje for omkostninger. Da Sovjetunionen og truslen fra dets luftvåben forsvandt, forblev F-22'eren - men den trådte ind i det, Chuck Spinney, en indflydelsesrig budgetanalytiker ved Pentagon, har kaldt 'Forsvarets dødsspiral'. I dødsspiralen køber Kongressen og Pentagon ind i et program, fordi den lovede præstation er så høj, at de forventede omkostninger synes acceptable. Så dukker der problemer op, tidsplanen skrider, og de lovede omkostninger begynder at virke 'urealistiske'. (Konsekvensen i det civile liv er, hvad der sker, efter du har indgået aftale om at renovere dit køkken.) Kongressen bemærker omkostningerne og begynder at bekymre sig. Det sænker produktionshastigheden og reducerer den samlede ordre, så prisen pr. enhed virkelig skyder i vejret. Så bliver Kongressen eller en administration seriøs med at skære programmet ned.

Dette er, hvad der skete med B-2 bombeflyet. Luftvåbnet planlagde oprindeligt at købe mere end 100 og endte med enogtyve til en pris på mere end 1 milliard dollar stykket. Hvad angår F-22, tilmeldte den første Bush-administration sig for 750, til $50 millioner stykket. Ved slutningen af ​​administrationen var 'købet' blevet skåret ned til 648. Under Clinton-administrationen blev købet reduceret, i etaper, til 339 – med den rimelige begrundelse, at flyet blev for dyrt, og at den sovjetiske trussel var falmet. Den nuværende Bush-administration har sænket opkøbsmålet igen til omkring 300.

Luftvåbnets ledelse er forblevet loyal over for F-22, i overensstemmelse med dens generelle entusiasme for det højeste, mest sofistikerede jagerfly, man kan tænke sig. 'Dette fly vil gøre himlen sikker for alle andre', var den måde en pensioneret firestjernet luftvåbengeneral for nylig udtrykte det til mig. Men at udskifte de små F-16'er og A-10'ere med de nye fly ville betyde, med Jacques Ganslers ord, som ledede forsvarsopkøbspolitikken under Bill Clintons anden periode, at 'halvere styrkestrukturen'. Så i 1991 var flyvevåbnet på udkig efter et billigere fly.

Marinekorpset havde sin egen slags flynød. Marineluftfarten har haft to vedvarende mål: at bevare en uafhængig flåde af fly, så korpset i en kamp på jorden ikke behøver at stole på flådens fly, der opererer fra hangarskibe; og at have fly, der er egnede til de 'ekspeditionære' principper, der først ankom i marinedoktrinen. Korpsets svar havde været Harrier, en britisk-designet 'jump jet', der kan lette og lande lodret som en helikopter. At Harrier overhovedet virker er bemærkelsesværdigt. Af de flere dusin andre lodret landende fly, som verdens militær har forsøgt at producere, er det kun Harrier og en gammel sovjetisk model kaldet Yak-36, der nogensinde er gået i produktion. Men Harrier var altid så tæt på ikke at fungere, dens jetmotor kørte ved redline (den maksimale sikre effektindstilling) til at producere nok tryk til at løfte den op og ned, at dens sikkerhedsrekord var langt den værste af ethvert fly i amerikansk militær brug. Under alle omstændigheder var Harriers ældre og meget mere knirkende end flyvevåbnets F-16. Korpset ønskede, at noget skulle tage deres plads, og dets repræsentanter fortalte enhver politiker, der ville lytte, om behovet for et nyt STOVL-fly ('short takeoff vertical landing').

Så var der søværnet. Cheney annullerede A-12, hvilket ville have givet det et nyt fly, der kunne flyve større afstande fra et luftfartsdæk og være beskyttet af stealth (anti-radar) teknologi, ligesom de seneste Air Force-fly. Flåden svarede ved at bestille en større og dyrere version af sin F-18 Hornet - F-18E/F Super Hornet. Men dette satte den i samme bånd som luftvåbnet, fordi Super Hornet ligesom F-22 var for dyr at købe i stort antal.

Denne situation blev kendt i militæret som det taktiske-luftfarts togvrag. Luftvåbnet prøvede at købe flere F-22'ere, flåden forsøgte at købe sine dyre nye fly, marinesoldaterne ville noget andet - og ingen forestillede sig, at der var penge nok til at opfylde alle deres krav. I mellemtiden blev den eksisterende flåde ved med at komme tættere på slutningen af ​​dens forventede levetid.

I princippet kunne luftvåbnet have løst sit problem blot ved at afgive nye ordrer på den trofaste gamle F-16. Bortset fra den instinktive modvilje mod at gå tilbage til gammelt udstyr, var hovedargumentet imod denne strategi, at F-16 var blevet designet før opdagelsen af ​​stealth-teknologi, og derfor altid ville være mere synlig på radar end nyere fly.

Cheney sendte omkostningsproblemet videre til Les Aspin, Clinton-administrationens første forsvarsminister. Aspin tjente gennem Clintons første år, trak sig efter 'Black Hawk Down'-debaclet i Somalia og blev erstattet af hans undersekretær, William Perry. (Haltandet år senere døde Aspin, seksoghalvtreds, af et slagtilfælde.) At løse tjenesternes luftfartsproblemer med den slags fly, der dengang var til rådighed, var simpelthen umuligt. Som en del af deres 'bottom-up review' for at afgøre, hvilken slags militær USA havde brug for og havde råd til nu, hvor den kolde krig var forbi, skabte Aspin og Perry et projekt kaldet JAST, for 'joint advanced strike technology'. JAST var en forskningsindsats for blandt andet at afgøre, om tekniske fremskridt som dem fra civil industri kunne bruges til at afværge togvraget. Resultaterne var et ja, og i 1994 George Muellner lærte, at han ville være den, der ville få dette til at ske.

Hvor ingen general havde turdet gå før: The Bottom Line

I 1994 var George Muellner en et-stjernet luftvåbengeneral, enoghalvtreds år gammel. Han havde været dekoreret jagerpilot i Vietnam og kommandant under Golfkrigen. Han var på vej til, hvad han betragtede som en blommeopgave i Pentagon, da han blev ringet op fra Merrill McPeak, dengang flyvevåbnets stabschef. McPeak spurgte Muellner, hvordan han kunne tænke sig at stå for en kampagne for at bygge en flyvemaskine, ikke kun til luftvåbnet, men for alle tjenesterne. Flyet ville skulle undgå dødsspiralen gennem radikale omkostningsbesparelser, og det ville skulle opfylde de særlige behov hos luftvåbnet, flåden og marinekorpset med én ny maskine.

Muellner sagde, at han ikke ville kunne lide denne mulighed. Men han kendte den perfekte kandidat – en anden general. Et par uger senere, fortalte Muellner mig tidligt i år, blev han kaldt tilbage til et møde med civile Pentagon-embedsmænd, som spurgte ham igen, hvordan han kunne lide opgaven. Han fortalte dem: 'Jeg skal være ærlig - jeg vil virkelig ikke lede dette program. Jeg har nogle reelle betænkeligheder ved dets sandsynlighed for succes.' En halv time efter det interview ringede McPeak til ham. 'Det virkede ikke,' sagde han. 'Du har jobbet.'

Som direktør for JAST skulle Muellner omdanne et rent forskerhold til en egentlig flykøbsindsats - Joint Strike Fighter-projektet. 'Lige fra begyndelsen,' fortalte han mig, 'var programmet forarget af alle militærtjenesterne. Den nye administration var kommet ind og aflyste en række af de store programmer' — oven i Cheneys A-12 aflysning — 'og de havde virkelig ikke en god løsning på, hvad der ville erstatte dem.'

Gennem 1994 samlede Muellner en stab og begyndte at overveje, hvordan man kunne overvinde historien om et fælles programs fiasko og den nuværende virkelighed for modstandere i hvert hjørne af Pentagon. Han mødtes med hver af servicecheferne og spurgte, hvilken slags fly tjenesterne egentlig havde brug for. Admiral Frank Kelso, chefen for flådeoperationer, fortalte ham, hvad flåden krævede: et fly med to motorer, hvis den ene fejlede over havet; to sæder, så en navigatør eller en våbenoperatør kunne være ombord; og enorme gastanke, så flyet kunne flyve 1.000 miles ind i landet fra et luftfartsselskab for at iværksætte et angreb.

Luftvåbnet? Merrill McPeak fortalte Muellner, at det ideelle fly ville være en moderniseret, snigende version af F-16, med et sæde og en motor, for at holde størrelse og vægt nede og lave driftsomkostninger. Den skulle være mere holdbar end F-16. Og en ting mere, sagde McPeak: 'Jeg vil ikke have, at den forbandede flåde skæver programmet derhen, hvor jeg ikke har råd til det.' Luftvåbnet opererede flere kampfly end flåden gjorde, så det havde mere at tabe, hvis omkostningerne pr. fly kom ud af kontrol.

På vegne af marinesoldaterne sagde Carl Mundy, kommandanten, at han ville have det samme fly som McPeak ville have - men det skulle også lande lodret som en helikopter.

'Det blev straks tydeligt, at vi ville få en svær tid med ethvert design, der ville tilfredsstille dem alle,' fortalte Muellner mig. Royal Navy's interesser skulle også tages i betragtning. Dens hangarskibe havde mindre dæk og flyelevatorer end den amerikanske flådes, og flyet skulle også passe dem.

Løsningen Muellner og hans team udtænkte var det første store brud for JSF. De forsøgte at klare rivalisering mellem tjenestegrenene gennem en roterende kommandostruktur. Direktørposten for JSF-programmet, en militær stilling, skiftede hvert andet år mellem tjenesterne: en luftvåbengeneral ville blive erstattet af en marinegeneral eller en flådeadmiral, som ville blive erstattet af en anden luftvåbengeneral. (Rotationen afspejlede projektets karakter som et fælles luftvåben-flådetjenesteforetagende.) Hver militær programdirektør ville rapportere til en civil tilsynsførende fra den anden tjeneste: når en luftvåbengeneral kørte programmet, ville han svare til den assisterende sekretær af søværnet og omvendt.

Samarbejde mellem tjenestegrenene kan også føre til lavere omkostninger. De ting, der gør et fly dyrt, er dets motor, dets flyelektronik (radar og andre elektroniske systemer) og softwaren til at køre dem. Disse er normalt opfundet fra bunden for hver ny model. Hvad hvis komponenterne i de forskellige fly blev holdt så ens som muligt, uanset hvor forskellige flyene kunne se ud udefra?

Dette koncept førte til sidst til et mål om '80 procent fællestræk' blandt familien af ​​fly, der ville opfylde de tre tjenesters behov. Fællesskabet blev også designet til at holde supportomkostningerne nede i det lange løb. Hvis et beskadiget flådefly skulle lande på en luftvåbenbase, ville alle reservedelene være der. Næste gang britiske og amerikanske styrker kæmpede sammen, kunne hver støtte hinandens fly.

Al denne nytænkning var i tjeneste for et endnu mere blandet tilsyneladende, men alligevel revolutionært, koncept inden for militæret: CAIV, eller 'omkostninger som uafhængig variabel'. I lægmandsforstand er dette intet andet end ideen om, at flyet ville blive holdt til et omkostningsmål. I de fleste militærkontrakter er omkostninger den afhængige variabel. Flyvevåbnet beslutter, midtvejs i et udviklingsprojekt, at et fly skal bære 2.500 pund bomber i stedet for 2.000, og omkostningerne stiger tilsvarende. For JSF skulle omkostningerne være faste. Hvis en af ​​tjenesterne ønskede en ny funktion, måtte den tage noget andet ud.

Da George Muellner holdt sin første tale efter at have taget kommandoen over det fælles avancerede strejketeknologiprogram, trak han en streg gennem de 'avancerede' og ændrede den til 'overkommelig'. 'Den overkommelige pris er absolut kernen i dette program,' fortalte Leslie Kenne, en luftvåbengeneral, som var JSF-programdirektør i slutningen af ​​1990'erne. Aviation Week & Space Technology . (Kenne var den første kvinde, der blev en trestjernet general i luftvåbnet.) 'Jeg tror, ​​dette er det første [program], der har kostet i krigskæmpernes kravdokument.' Oversættelse: 'krigsfolkene', også kendt som kunder, er militærtjenesterne; et 'kravdokument' angiver de formelle specifikationer, som flyet skal opfylde. Kravene havde normalt været begrænset til hastighed, nyttelast og så videre. Nu ville de inkludere omkostninger. Hvilken tanke! 'Pludselig,' sagde Kenne, 'er tjenesterne lige så ansvarlige for omkostningerne, som de er for al den ydeevne, overlevelsesevne og dødelighed, de ønsker. Og det får dig til at opføre dig anderledes«. En af de første omkostningsdrevne beslutninger var, at flåden kunne klare sig med et enmotoret fly. Moderne motorer var pålidelige nok, og med to motorer ville omkostningsmålet være en joke.

En Jet Som en Helikopter

I 1995 var konkurrencen i gang. JSF-programkontoret gav tilskud på omkring $30 millioner hver til fire virksomheder til at producere design af de nye fly. ( Northrop Grumman , det fjerde firma, sluttede sig til McDonnell Douglas-teamet kort derefter.) Virksomhederne skulle kun bruge tilskudspengene og ikke bruge deres egne. Dette var til dels ment for at forhindre, at det største selskab, Boeing, overgik de andre. Det var også meningen at skåne alle virksomheder for de problemer, der havde deltaget i B-2- og F-22-programmerne, da bydende entreprenører investerede penge i forventningen om enorme produktionsserier, der aldrig fandt sted.

Tilgangene fra de resterende selskaber var forskellige fra starten, primært på grund af, hvordan hvert selskab planlagde at håndtere marinekorpset. McDonnell Douglas så ud til at satse på, at militæret før eller siden ville opgive fantasien om at lave et overkommeligt førsteklasses jagerfly, der også kunne opføre sig som en helikopter. McDonnell Douglas-flyet var slankt og attraktivt og meget effektivt i dets luftvåben- og flåderoller. Men dens løsning på marinesoldaternes krav var en ekstra jetmotor, med dens dyse pegende nedad, som piloten ville tænde, når han kom ind for at lande. Intet som dette var blevet prøvet i nogen anden flyvende maskine, og indflyvningen var sikker på at blive betragtet som højrisiko.

Spillet om, at marinesoldaterne ville blive tilsidesat af de andre tjenester, var ikke irrationelt. STOVL-modellen ville altid være teknisk sværere at udvikle og mere risikovillig end de andre og dermed dyrere. Fordi Marine Corps-flyet kun repræsenterede 600 af den planlagte serie på 3.000 JSF'er til det amerikanske og britiske marked, kan militæret droppe det i stedet for at lade det forsinke eller forvrænge omkostningerne ved det overordnede program. (Luftvåbnet planlægger at købe mindst 1.750 JSF'er, Navy 480, det britiske militær 150.)

Hvad denne beregning udelukkede, var intensiteten af ​​marinekorpsets ønske om et nyt STOVL-fly og behændigheden af ​​dets lobbyevner med Kongressen og medierne. Her var korpset enestående blandt tjenesterne. Luftvåbnets ledelse lever og dør for at forsvare den avancerede F-22. Og 'når flåden tænker på 'platforme', tænker den på skibe,' fortalte Rudy de Leon, som var viceforsvarsminister i slutningen af ​​Clinton-administrationen og nu er en executive hos Boeing. 'Flyet er [bare en] del af luftfartsselskabet.' Hvis luftfartsselskabet bruger F-18'er i stedet for JSF'er, så må det være. 'Men for marinesoldaterne er dette deres fremtid.' En anden civil observatør fortalte mig: 'De andre tjenester fik noget, der passede til deres behov. Marinesoldaterne fik noget, der passede til deres vision.' Af grunde, der spænder fra et ry for at være almindeligt talt til netværket af marinesoldater, der arbejder som militære hjælpere i kongrespersonalets kontorer til korpsets historie og aura, har den mindste af tjenesterne langt den bedste track record i forsvaret af budgetter for sine projekter. På tidspunktet for den første downselect, i slutningen af ​​1996, var det stadig vigtigt at bygge en STOVL-model, og McDonnell Douglas' mærkelige, risikable fly var presset ud.

De resterende to fly var også mærkelige. Boeing besluttede at tage en gennemprøvet rute ved at ændre designet af Harrier. Harrieren arbejder efter 'direkte løft'-princippet: Når den vil op som en helikopter, bliver noget af udstødningen fra dens jetmotorer omdirigeret fra halen til små nedadrettede dyser under vingerne og næsen. Boeing brugte et opdateret system med direkte løft. I den afgørende overgangsfase af flyvningen, da marinepiloten styrtede mod f.eks. en fjernbase og begyndte at falde ned til en lille lysning, ville en falddør lukke i motorens udstødningsrør, og udstødningen ville blive shuntet til dyser i andre dele af flyet , der dæmper dens nedstigning.

Beslutningen om at gå med direkte løft havde en ingeniørmæssig konsekvens og en æstetisk, og det er svært at sige, hvilken der var vigtigst. Det tekniske problem var, at Boeing-flyet, ligesom Harrier før det, kronisk var på grænsen til ikke at kunne løfte sig selv. Flyet vejede omkring 30.000 pund, så for at stige lodret krævede det mere end 30.000 punds jettryk. Motoren producerede det - men knap nok og med det, man kaldte miljømæssige bivirkninger. For eksempel ville græs brænde, eller bidder af asfalt ville blive sprængt væk. Det var som at affyre en lille raket, og fejlmarginen var lille. Hvis motoren var svagere, ville den ikke løfte flyet; stærkere, og det ville brænde landingszonen eller bæredækket op.

For at holde flyet afbalanceret i lodrette starter og landinger, skulle dets tungeste element, motoren, være i midten af ​​flykroppen. (Hvis det var i halen, det normale sted, ville det trække flyet ned af halen først.) Dette fik flyets krop til at se tøndeformet og buttet ud - den æstetiske konsekvens. Men det gjorde noget langt grimmere. For at få nok luft ind i motoren, og af årsager relateret til det snigende design, havde Boeing-flyet et indtag foran, der lignede en overdimensioneret, gabende mund. I midten af ​​1990'erne blev flyet kaldt en flyvende frø eller en pelikan. I slutningen af ​​1990'erne var det kendt i Pentagon som 'Monica'. Da Boeing producerede reklamevideoer af flyet til en reklameblitz før det ultimative downselect, hyrede det digitale kunstnere, der havde arbejdet på Titanic at erstatte Monicas omrids af et andet fly. Skiftet var forsvarligt, fordi Boeing havde været klar over sin hensigt om at ændre dele af designet - dog ikke munden, som stadig var synlig i videoen - hvis den vandt.

Ingen med en fremtrædende og officiel rolle i JSF-programmet vil sige, at en så useriøs faktor som udseendet gjorde den mindste forskel i resultatet. Darleen Druyun , en magtfuld civil embedsmand ved Pentagon, latterliggør ideen om, at 'følelser' ville farve en beslutning på flere milliarder dollars. 'Jeg har fået en række betjente til at komme ned og sige: 'Druyun, har du kiggede i flyet?'' fortalte hun mig med henvisning til en tidligere sag, hvor hun foretrak en 'grim' model. 'Jeg sagde: 'Ja, jeg har set på den, og jeg har fløjet i den, og jeg vil gerne fortælle dig noget. Skindet kan bedrage .'' Mike Hough, en larmende Marine Corps-general, der ledede JSF-programmet, da den endelige beslutning blev truffet, sputtered, da jeg spurgte, om Boeings fly var for grimt til at vinde. ' Udseende gjort forskellen? Ikke engang tæt på! Jeg vil gerne fortælle dig om den gamle bundføder' - et havkattebillede til Boeing-flyet. 'Det præsterede fejlfrit . Det var utroligt, det flys præstation. Det var en fantastisk maskine, og det er den stadig.' (Den anden var dog endnu bedre.)

Folk uden officielle roller i processen er ikke så sikre. Manfred Von Nordheim, en kække tysker, der leder det amerikanske kontor for det europæiske rumfartskonsortium, der bygger Airbus, Eurofighter og andre produkter, siger: 'For mig var det indlysende. Hvis du så på de to fly, ville det ene ikke flyve. Det var ligesom Edsel. Du undrer dig, var der ikke nogen, der sagde: Vent et øjeblik! Ser det ikke rigtigt ud?' Hvor hjælpsomme mine kontakter hos Boeing end var, var der ingen, der var ivrige efter at kræve æren for designet af flyet.

På ydersiden lignede Lockheed Martins indtog et normalt, jazzet jagerfly. Dens mærkeligste træk var indeni. I begyndelsen af ​​1990'erne foretog Paul Shumpert og Paul Bevilaqua, to ingeniører på virksomhedens forskningssted i den afsidesliggende Mojave-ørken i Californien, den forskning, der førte til et patent på en helt ny tilgang til problemet med vertikalt løft. Deres løsning var aldrig blevet omsat i praksis. Men hvis det virkede, ville det give Lockheed Martin-flyet en enorm fordel. I det, som alle involverede anerkendte som en 'bet the company'-beslutning, godkendte Dain Hancock, præsidenten for aeronautics-divisionen, en total indsats for at få det nye 'lift fan' fremdriftssystem til at fungere. Hancock og hans kolleger mente, at hvis det lykkedes, havde de en rigtig god chance for at vinde JSF-konkurrencen. Hvis det mislykkedes, ville de være ude af driften. Og fordi der kan gå årtier, før det næste kampflyprogram blev lanceret, kunne de være ude af kampflybranchen for altid.

Liftventilatoren var i bund og grund et middel til at udnytte noget af jetmotorens kraft og bruge den til at løfte flyet lige op. Air Force- og Navy-versionerne af Lockheed Martin-flyet ville have normale jetturbinemotorer. Men i Marine Corps-versionen ville en aksel være forbundet til fronten af ​​motoren og ville dreje, ligesom motorens turbiner, med tusindvis af omdrejninger i minuttet. Patentet for liftventilatoren dækkede et system til at forbinde denne hvirvlende aksel gennem koblinger og en gearkasse, der forenede to aksler i en 90-graders vinkel, til en meget stor ventilator, der kunne suge luft ind fra ventilationsåbningerne i toppen af ​​flyet og så sus det ud i bunden. Denne luft ville give en pude, som flyet svævede på.

Liftsystemet lyder usandsynligt som beskrevet, og det så ret Rube Goldbergian ud i diagrammer. Den inkluderede også en enhed, der så ud til at komme direkte fra en Tim Burton-film: et udstødningsrør, der kunne fås til at slange sig rundt fra sin normale lige-ryg-position for at pege ned og støtte bagenden af ​​flyet og køre lodrette op- og nedstigninger. Gennem en slags alkymisters magi kunne den samme slags motor, der arbejdede på at holde Boeing-modellen oppe, producere en behagelig margin af løftekraft for Lockheed Martin. Forklaringen var, at en stor mængde luft, flyttet med relativt lave hastigheder af ventilatoren, kunne give en stor mængde løftekraft. Den praktiske betydning af tilgangen var, at den ville give flyvemaskinen meget mere fleksibilitet og give mulighed for større fremdrift - hvilket alt sammen betød, at flyet kunne operere med tungere belastninger, under værre omstændigheder, med større tillid til faktisk at kunne flyve lige op. Da luften, der skød ud under flyet, havde normal atmosfærisk temperatur og ikke var en jetsprængning, ville det heller ikke være at sætte ild til landingsbaner eller smelte bæredæk.

Alt det ville være sandt, hvis den aldrig før prøvede fan virkede. Gennem de første par måneders test eksploderede gearkasserne, og drivakslerne knækkede, og olie spyede ud overalt. Men Lockheed Martin havde truffet sit valg, og den blev ved med at håbe på det bedste.

Shaping Up the Skunk Works

Da JSF-konkurrencen blev intensiveret i slutningen af ​​1990'erne, var det eneste, der betød så meget som liftfanens succes, Darleen Druyuns mening. Druyuns officielle titel er primær stedfortrædende assisterende sekretær for luftvåbnet for erhvervelser og ledelse. Gennem det sidste årti har hun været en af ​​de vigtigste civile i Pentagon, og hun er klart den mest indflydelsesrige kvinde. Hun begyndte at arbejde som Air Force-kontraktforhandler for mere end tredive år siden, kort efter at hun var færdig med sin eksamen fra Chaminade University på Hawaii, og hun har overvåget regeringsprojekter lige siden. En tidligere kollega beskrev Druyun for mig som 'legemliggørende den bureaukratiske tilgang i ordets positive betydning' - det vil sige tro på procedure, fakta, regler. Hendes modstandere beskriver hende som hovmodig og kold. Da NASA havde budget- og ledelsesnødsituationer efter Udfordrer eksplosion, blev Druyun udsendt for at være dens stabschef. Hun vendte tilbage til Pentagon i sit nuværende job i begyndelsen af ​​Clinton-administrationen, og ingen tegn tyder på, at hun er ved at forlade. 'Der er en kategori af kyndige ledere i regeringen, som industrien lever i frygt for,' fortalte en erfaren Pentagon-embedsmand til mig. 'Det er hende. Folk tager hende ikke på sig, fordi hun er for hård til at tage på.' En anden mand siger: 'Folk lever i frygt for hende, fordi hun ikke kun siger sin mening, men de ved, at i ethvert argument om fortjeneste, vil hun sejre over de politiske folk. Hun ved altid mere.'

Darleen Druyun er midt i halvtredserne, høj og langlemmet, med mørkebrunt hår og øjne. Da jeg mødte hende på hendes kontor, var mit stærke indtryk af en erfaren rektor på et førsteklasses offentligt gymnasium, som havde hørt det hele og ikke tog noget ud. Hun taler på en bevidst tålmodig måde, kun kort for nedladende, og sætter sine udtalelser ind med 'Okay?' som om at udfordre lytteren til at være uenig.

I de to år op til det endelige nedvalg var Druyun den civile ansvarlige for JSF. Det er klart, at mange andre spillede vigtige roller. Jacques Gansler, den nr. 3 civile embedsmand ved Pentagon i slutningen af ​​1990'erne, overvågede alle våbenprogrammer og var meget opmærksom på dette - det største. William Cohen, forsvarsministeren under Clintons anden periode, greb ind for at forsvare JSF's potentiale, når kongresmedlemmer eller andre var skeptiske. Men dag for dag var Druyun i telefonen til Boeing og Lockheed Martin, og markerede deres fremskridt i forhold til tjeklister og tog dem til opgave, hvis de var på vej over budgettet.

'Vi har oprettet disse specielle computernetværk,' fortalte hun mig. 'Bogstaveligt talt fra min computer på mit skrivebord kan jeg ringe direkte ind og se ned på hvert eneste stykke papir, de har. Hver enkelt ledelsesberetning. Intet er skjult for os, okay? Det hedder fuld åbenhed . Der er ikke noget magisk ved programstyring. Meget er bare sund fornuft. Du vil ikke have overraskelser. Hvis der kommer dårlige nyheder derude, okay, lad os flyde det ud. Lad os være rationelle og finde ud af, hvad der er problemet, og hvordan vi løser problemet.'

Druyun havde rig mulighed for at anvende denne filosofi i 1998 og 1999. På det tidspunkt havde hvert af selskaberne modtaget mere end 1 milliard dollars til at bygge to flyvende demonstrationsmodeller af deres fly. Boeing sagde, at det ville have modellerne færdige til tiden - men hvis det vandt kontrakten, ville de fly, det faktisk byggede, se anderledes ud, fordi det havde opdaget problemer med formen på vingen og halen. Inden for konkurrencevilkårene var dette acceptabelt, fordi de to første modeller kun skulle demonstrere, at de kunne flyve og svæve på bestemte måder. Boeing hævdede, at på de måder, der virkelig betød noget, ville dets modeller være det mere repræsentant end Lockheed Martins, fordi Boeing byggede dem med det samme nye og avancerede produktionsudstyr, som det ville bruge til den egentlige flåde, hvorimod Lockheed Martin byggede sine to modeller på sit almindelige udstyr. (Lockheed Martin byggede arbejdsmodeller af det produktionsudstyr, det ville bruge, hvis det vandt.) Ikke desto mindre hjalp den planlagte designændring ikke Boeings udsigter.

Lockheed Martins problemer, bortset fra den vanskelige løfteventilator, faldt ind under den generelle overskrift dårlig ledelse, som virksomhedens embedsmænd nu indrømmer. Gennem 1999 forværredes Lockheed Martins uorden i ledelsen, og Darleen Druyun virkede mere og mere irriteret over virksomhedens embedsmænd, inklusive dets CEO, Vance Coffman. Ved et bittert møde med Lockheed Martin-embedsmænd i 1999 sagde Druyun ifølge et vidt cirkuleret notat fra en tilstedeværende, at virksomheden havde mistet en tidligere kontrakt for en satellit, fordi dens design var 'crappy'. Hun advarede dem mod enhver sjov forretning med JSF-omkostningstallene. 'Hvis jeg opdager BS,' advarede hun, 'går du til bunden af ​​diagrammet.'

Det mest akutte problem var virksomhedens tilsyneladende manglende evne til at kontrollere omkostningerne. De to flyvende modeller blev udviklet på forskningsstedet Mojave-ørkenen, 'skunk-værkerne', som havde fungeret i årtier som et uafhængigt len. Under dens skaber og tidligere direktør, den anerkendte designer Kelly Johnson, havde antagelsen været, at firmaets mestre lod skunkværket være i fred, og en gang imellem kom den op med geniale nye flyideer. Hvilket det gjorde: U-2 og SR-71 spionflyene kom begge fra Lockheeds skunkværker. Der var ingen der var vant til at besvare præcise regnskabsspørgsmål fra virksomhedens hovedkvarter – endsige at få en embedsmand i Pentagon til at gå ind i bøgerne fra sin computer.

'Der var et punkt [i 1999], hvor det blev kraftigt opfordret til at afslutte Lockheed og give programmet til Boeing,' fortalte Jacques Gansler mig for nylig. 'Selv hvis vi skulle gøre det, var vi nødt til at give Boeing Lockheed Martin-designet til at bygge. Skunkværket havde lige mistet omkostningskontrollen. Ledelsen var i forfærdelig form.'

Druyun fortalte mig, at hun aldrig havde favoriseret rent faktisk at trække Lockheed Martin fra projektet. 'Der var en vis spænding omkring Lockheeds ledelse af dette program,' sagde hun. 'Men jeg må også fortælle dig, at der også var spændinger med Boeing. Svaret var den proces, vi brugte. Vi gik til dem på en meget regelmæssig basis. Vi redegjorde for, hvad problemerne var. Vi kiggede på omkostningsoverskridelser med begge entreprenører i nærheden af ​​$150 til $200 millioner hver. Vi satte os ned med dem og sagde: Det har vi ikke flere penge at bringe til bordet, 'kay? Det er dit, du skal ordne.'

Druyuns partner til at levere beskeden til virksomhederne var Mike Hough, den militære direktør for programkontoret i de to år, der førte til downselect. Hough og Druyun er på samme alder, men på de fleste andre måder er de modsætninger. Hough dimitterede fra Naval Academy i 1969 (i samme klasse som Tom Burbage) og blev derefter jagerpilot; han er kort, kraftig, kloge, profan. Hvert par minutter under vores interview sagde Druyun til mig: 'Du skal bare se på fakta ...' Mindst lige så ofte opsummerede Hough situationer ved at sige: 'Det var en ledelse problem ...'

Men Houghs version af den formgivne besked til entreprenørerne forstærkede Druyuns. 'Det, der virkelig skete her, var, at reglerne blev ændret,' fortalte han mig for nylig. 'De måtte forstå, at vi ikke længere ville sige [han skiftede til en høj, hakket stemme] 'Åh, du! Er du ved at løbe tør for penge? Vi går og trykker noget mere.' Ingen måde! Jeg sagde: 'Stiger dine omkostninger? Nå, du må hellere finde en måde at få dem ned på. Tal med dine leverandører, få det til at fungere.' Mennesker og organisationer ændrer sig kun efter en 'betydelig følelsesmæssig begivenhed', og de gik igennem en, som hjalp dem med at se, at de havde at skifte.'

Hough og Druyun var ikke de eneste, der bemærkede problemer. Kongressens budgetkontor advarede i 1999 om, at programmet kunne gå 50 procent over dets målomkostninger. I en anden rapport anbefalede General Accounting Office, at programmet blev sat i bero i måneder eller år, mens kompliceret teknologi, herunder elevatorventilatoren, blev udarbejdet. Nogle få kongresmedlemmer foreslog høringer om at forsinke programmet.

Fra William Cohen og ned modsatte Pentagon-ledelsen ideen om et moratorium eller en forlængelse. Dette var ikke kun det normale svinetønde-instinkt for at beskytte et program – et instinkt, der dukkede stærkt op i forsvaret af den stadig dyrere F-22 og Marine Corps' nedstyrtningsudsatte V-22 Osprey. Gansler, Druyun og Cohen selv argumenterede for, at forsinkelse ville være det første skridt ned ad dødsspiralen for Joint Strike Fighter. Og det ville efterlade marinesoldaterne og luftvåbnet uden erstatninger for deres aldrende flåder.

Pentagon-ledelsen kunne også se noget andet: Efter advarslerne fra Druyun og Hough havde entreprenørerne fået beskeden. Lockheed Martin rystede op i ledelsen af ​​sit JSF-hold, satte Tom Burbage i spidsen og overtalte skunk-værkerne til at agere som en del af en større organisation. Gearkassen til liftventilatoren holdt op med at blæse op. Snart havde virksomheden alle indikationer ud over en reel flyvetest på, at den nye liftventilator ville fungere. I mellemtiden koncentrerede Boeing sig om det avancerede produktionssystem, som det troede ville være styrken i dets forslag. Dets annoncering hævdede, at Boeing JSF ville starte på 'Dag Én, ikke Square One' - hvilket hånede Lockheed Martins behov for at skabe en ny produktionsproces.

Der var et stort tilbageslag i omkostningerne. I slutningen af ​​2001, efter måneder med at have fortalt tjenesterne, at hvis de ønskede noget nyt på flyet (større våbenkapacitet, længere rækkevidde), måtte de opgive noget andet af samme pris, accepterede Hough, Druyun og deres kolleger ændringer i JSF's design, og i dets 10-million-linjers softwarekodning, ville det tilføje omkring 10 procent til prisen på hvert fly. (Hvorfor så meget software? Fordi motoren, våbensystemet, den omfattende radar og utallige andre funktioner styres af computeren.) En række af sådanne ændringer ville starte dødsspiralen; indtil videre har denne ændring været et isoleret tilfælde. Og begge entreprenører var ved at udvikle en mere præcis forståelse af, hvad omkostningerne var. Sent i processen lagde Druyun tre sæt fremskrivninger for hele programmets omkostninger over de næste femogtyve år. Et sæt tal kom fra Pentagons revisorer og et fra hver af de to virksomheder. De fremskrevne totaler afveg med mindre end en tiendedel af en procent.

Gennem 2000 satte virksomhederne deres kræfter i egentlige test, og de gik slag i slag. Boeings første testflyvning var i september, Lockheed Martins en måned senere. Hver var en succes. Den følgende juni var begge selskaber klar til den mest krævende flyvetest: den lodrette start og landing. Ved et tilfælde fandt hvert selskabs mest kritiske testflyvning sted samme dag, den 24. juni 2001, i hver sin ende af landet. På Patuxent River Naval Air Station i Maryland foretog Boeing-flyet en normal start, og når den først fløj, bremsede den, indtil den ikke længere bevægede sig fremad og holdt en svævende position. Nær Palmdale, Californien, planlagde Lockheed Martin en strengt lodret start for at demonstrere kraften i dens liftventilator. Piloten planlagde kun at tage flyet et par centimeter fra jorden. 'Alle stod der og sagde 'Gud, jeg håber, det virker denne gang', fortalte Tom Burbage senere til George Wilson. National Journal . Da piloten skubbede kontrolknapperne ind, rejste flyet sig jævnt – helt op til femogtyve fod, hvor det svævede i femogtredive sekunder, før det kom ned. Burbages team vidste, at følsomheden af ​​kontrollerne skulle justeres, men også at blæseren havde strøm til overs. I juli sendte Lockheed Martin sit fly på en tour de force kaldet Mission X. Det lavede en kort start, accelererede og brød lydmuren og vendte derefter tilbage og landede lodret – en kombination, som ingen flyvemaskine nogensinde havde udført før.

Gennem sommeren gennemførte piloter en succesfuld serie af flyvninger for at give 'testpoints', der viste, at flyene havde opfyldt programmets krav. 'Fløj de det to gange om ugen, som de fleste eksperimentelle fly?' spurgte Mike Hough mig retorisk. 'Nej, de fløj den tre gange om dagen. De fløj den fem gange en dag! Jeg var nødt til at tage nøglerne fra dem. Folk var lamslåede. Normalt ville det tage fire eller fem måneder at få testpointene. Vi havde dem på tyve dage hver, både Boeing og Lockheed.'

Hough har sandsynligvis evangelistens luft af natur, men han havde en specifik grund til det i begyndelsen af ​​2001. Objektivt set var alle aspekter af programmet blevet forbedret gennem det foregående år. Ledelsen rettede sig ud. Hardwaren og softwaren fungerede som planlagt. Men den politiske opbakning til JSF så ud til at være ebbet ud. Et normalt forsvarsprogram, som for eksempel til bygning af et skib eller en kampvogn, har automatisk opbakning fra værnepligten, der 'ejer' det, og også fra politikere i de distrikter, hvor det skal bygges. Chuck Spinney, den civile analytiker, har kaldt denne militære version af udgifterne til svinetønder for 'politisk ingeniørkunst' og bemærker, at de fleste programmer bevidst vælger leverandører i så mange kongresdistrikter som muligt for at maksimere støtten. F-18 har for eksempel underleverandører i alle stater undtagen Wyoming. Men som et fælles program havde JSF udelukkende støtte fra marinekorpset, som ikke kunne betale for det på egen hånd. Flyet var i konstant fare for at blive forladt af en ligegyldig flåde eller stukket i ryggen af ​​luftvåbnet i et forsøg på at redde dens elskede F-22. Programmet forventedes kun at have direkte leverandører i halvdelen af ​​staterne, selv når det var i gang, delvist på grund af omfattende partnerskaber med europæiske virksomheder.

Tom Burbages team hos Lockheed Martin lavede daglige poster på to diagrammer, der viser deres udsigter. Den ene var 'P-Win' — sandsynligheden for, at Lockheed Martin ville vinde kontrakten. Virksomheden betragter stadig dette diagram som fortroligt, men det er tydeligt, at P-Win-vurderingen steg i vejret, da det blev klart, at liftventilatoren faktisk fungerede. Det andet diagram var 'P-Go' — sandsynligheden for, at selve programmet ville overleve.

Under præsidentkampagnen var P-Go lav. Hvis demokraterne vandt, ræsonnerede Lockheed Martin-holdet, før eller siden ville de skære i forsvarsbudgettet. Og hvis republikanerne vandt, kunne JSF stadig være sårbar, fordi det var et 'demokratisk' fly. Under kampagnen sagde George W. Bush, at vejen til at forbedre militæret var at 'springe en generation over' til futuristiske våben, såsom fjernstyrede ubemandede fly. I teorien kunne dette være en grund til at springe F-22 eller flådens seneste model F-18 over. I virkeligheden var det mere sandsynligt, at argumentet blev vendt mod JSF.

Da Donald Rumsfelds hold rykkede ind i Pentagon, var det ikke klart, om Rumsfelds program for at 'transformere' militæret ville omfavne JSF, med dets lavere omkostninger og avancerede produktionssystemer, eller udelukke det. Ved en systemgennemgang briefing i juli sidste år syntes Hough at overraske Rumsfeld og hans vicesekretær, Paul Wolfowitz, ved at give sit standard motivationspitch for JSF i stedet for roligt at analysere deres spørgsmål om, hvorfor dette program var nødvendigt og praktisk. Men to måneder senere var landet i krig, Rumsfeld og Wolfowitz var optaget, og alle programmer gik fremad. P-Go-linjen skød op.

Vil det tage fart?

Virksomhederne vidste, at den endelige udvælgelsesproces, organiseret af Darleen Druyun, ville være grundig til en fejl. De mere end 200 civile og militære medlemmer af udvælgelsespanelerne aflagde ed om upartiskhed og livslang fortrolighed. Deltagerne blev bedømt på tre hovedkriterier: overkommelig pris, både i flyets startpris og i langsigtede driftsudgifter; de flyvende modellers ydeevne; og hver virksomheds rekord i tidligere programmer. Omkring 500 aspekter af hver virksomheds program blev vurderet i henhold til disse kriterier. Darleen Druyun viste mig et par af rangeringsarkene og sagde, at de komplette resultater udgjorde titusindvis af sider.

Mens udvælgelsesholdene granskede resultaterne, kunne virksomhederne ikke dy sig: de intensiverede deres lobbyvirksomhed og reklamekampagner. Lockheed Martin tog en etage i en kontorbygning i Crystal City, lige over for Potomac fra Capitol, og fyldte den med hardware og modeller af JSF. Politikere, medarbejdere, udenlandske dignitærer og journalister kunne lave aftaler for at få en briefing og 'flyve' flyet i en fuldskala cockpit-replika. Begge selskaber brugte tungt på udsendelser og trykte reklamer i Washington-området i 2001. Et mindre formål med annoncerne var at behandle spørgsmålet om flyets udseende. 'The New Look of Lethality', ville en annonce sige, eller 'The New Look of Affordability.' 'Fra nogle vinkler ser [flyet] truende ud,' fortalte Thomas Young, direktøren for JSF-annoncekampagnen for Boeing, til mig i St. Louis, efter at Boeing tabte. »Vi tænkte, at det kunne være en fordel at have et fly, der ser ud betyde .' Men hovedformålet med annoncerne var at understrege 'fakta', 'virkelighed', 'levering'. Boeing havde allerede udviklet de maskiner, der skulle producere flyet, og Lockheed Martin lovede kun, at det kunne det. På sin side fremviste Lockheed sit slanke fly med en påmindelse om, at det havde et helt nyt fremdriftssystem, der fungerede.

Hvorfor gad begge virksomheder, i betragtning af at Druyuns team vidste langt mere om flyene, end de kunne lære af nogen annonce? Begrundelsen var, at det ikke kunne skade at minde kongresmedlemmer, journalister og resten af ​​hovedstaden om produktets dyder. Men som i ethvert militærprogram havde reklame andre fordele. 'Det ville være sikkert at sige, at der var et stort ønske fra mange mennesker i Pentagon om, at vi skulle annoncere og være derude, som en del af at sælge programmet,' Doug Kennett, kommunikationschef for Boeings militærflydivision , fortalte mig. 'Meget af vores tidlige annoncering solgte JSF, uanset hvem der vandt.'

Efter annonceringen fortalte Darleen Druyun Jerry Daniels, præsidenten for Boeings militærflydivision, at hans projekt var bedømt A. Men Lockheeds var A+. Hough kan godt lide at sige, at han oprindeligt frygtede at have en kandidat, der bedømte fire på en ti-trins skala og en anden, der bedømte seks. 'Jeg fik en ni og en ti,' siger han. Lockheed vandt af den grund, som Dain Hancock og hans kolleger havde forudset: elevatorventilatoren fik flyet til at præstere bedre. Boeings kant inden for fremstilling kunne ikke overvinde denne kant i design.

Hvad er det helt præcist, Lockheed Martin har vundet? 'De har købt sig selv muligheden for at konkurrere, kontinuerligt, gennem tolv lige årlige finansieringscyklusser for at holde denne ting i live,' fortalte en civil analytiker mig. 'Det bliver hårdt, da flyet ikke er præcis, hvad nogen ønskede, og mere presserende ting vil komme til.' En af de nye ting, der helt sikkert kommer, er ubemandede kampfly. Mange medlemmer af Boeings JSF-team er blevet skiftet til deres ubemandede køretøjsprojekt. Da jeg mødtes med flere af dem, nævnte jeg et mareridtsscenarie for Lockheed Martin: at Boeing, mens han spillede den gode taber, ville få sin hævn ved succesfuldt at promovere ubemandede køretøjer som den rigtige måde at gøre forsvaret overkommeligt. Boeing-mændene lo alle sammen, da jeg sagde dette. Det er selvfølgelig det, de har i tankerne.

Det vigtigere spørgsmål er, hvad har landet indtil videre vundet? Den mest optimistiske fortolkning ville være, at JSF repræsenterer introduktionen af ​​de bedste, rigtige dele af den nye økonomi til den rodede forretning med at bygge militærmaskiner. Da jeg talte med Tom Burbage i Washington og i Fort Worth, blev jeg ved med at blive overrasket over, hvor meget han lød som de højteknologiske ledere, jeg har interviewet i de seneste år. 'Du er nødt til at skabe et miljø, hvor folk kan få succes,' ville han sige. 'Alt for ofte sætter man folk i en situation, hvor de ikke rigtig kan lykkes, og når de ikke gør det, hamrer man dem.' Han talte om at invitere bud fra udenlandske leverandører efter princippet om 'bedste atlet'. Men selvfølgelig Burbage er en højteknologisk leder. Efter Lockheed Martin vandt kontrakten, tog Burbage halvfjerds teammedlemmer med på et weekendophold, hvor han viste dem et stort mock-up cover af Hurtigt selskab magasin dateret fem år ud i fremtiden. 'JSF: Simpelthen det bedste!' forsiden læses. Han bad sine medarbejdere om at gennemtænke de trin, der ville føre til en sådan succes. (Han overvejede at forberede endnu et cover, 'JSF: The Smoking Hole', men gik ikke igennem med det. Hurtigt selskab lærte om mock-up'en, kom i kontakt med Burbage og endte med at gøre en rigtig forsidehistorie om ham dette forår.)

På måder, der går langt ud over retreater og motiverende snak, kan produktionen af ​​dette fly være et stort skridt fremad. Her er to illustrationer, blandt snesevis af muligheder.

De fleste militærfly er håndlavede i en grad, som er svær at tro, hvis du ikke har set den. At sammensætte en vinge til en splinterny, top-of-the-line F-18 involverer tusindvis af nitter og hundredvis af dele. Den endelige samling af vingen finder sted på enorme værktøjsstrukturer, der tvinger de forskellige bjælker, ribber og skindstykker til korrekt justering, så de kan fastgøres. Det er sådan, biler blev bygget for tredive år siden, og hvorfor de raslede. På Lockheed Martin-fabrikken i Fort Worth så jeg under vejledning af Martin McLoughlin, JSF's produktionsdirektør, en demonstration af moderne produktionssystemer som dem, der allerede er på plads hos Boeing. Vingen er formet som to store halvdele, og de sammenføjede halvdele er tilpasset så præcist til flykroppen, at de klikker ind. Computerindustrien, som vi kender den, ville ikke eksistere, hvis den ikke var for højhastigheds- og højpræcisionsmontering, og den kunne heller ikke Amerikas bilproducenter konkurrerer med Japans, hvis de ikke havde brugt disse teknikker. Det er første gang, disse metoder vil blive brugt til militæret.

Det andet eksempel er stealth. Det dyreste militærfly, der nogensinde er bygget, er det originale stealth-bombefly, B-2. Hver B-2 kostede 1 mia. I dag er det praktisk talt en gratis mulighed at tilføje 'lav observerbare' eller snigende kvaliteter til et fly. Der er blevet lært så meget om, hvordan man designer vinger, motorindtag og andre funktioner, at der ikke er nogen mening i at bygge ikke-snåle fly.

JSF repræsenterer også den nye økonomi, idet det er et globalt fly. Richard Aboulafia, luftfartsanalytikeren, siger, at hvis JSF opfylder omkostningsmålene, kan det meget vel være det eneste levedygtige jagerfly på verdensmarkedet om en generation fra nu. 'Som en libertarianer, undgår jeg enhver målrettet industripolitik,' fortalte han mig. 'Men hvis jeg var den amerikanske regering, ville jeg tro, at dette var uimodståeligt. Hvis du antager, at dette er samme økonomiske klasse som F-16'eren, er der ingen grund til, at du ikke kunne sælge til femogtyve lande, måske flere.'

Disse fremskrivninger passer til 'Simply the Best!' historie. Men der er naturligvis en anden mulighed. Selvom programmet på en eller anden måde bliver ved med at opfylde sine omkostningsmål, vil JSF-flyene, der kommer i brug, ikke ankomme hurtigt nok til at erstatte de fly, der er ved at blive gamle. I mellemtiden vil USA bruge flere hundrede milliarder dollars på at vedligeholde en flåde, der bliver mindre for hvert år. Og hvis programmet ikke kan nå sine mål, ændrer alt sig. Eksportmarkedet tørrer op. Dødsspiralen begynder.

Det fatalistiske syn på JSF's udsigter hviler ikke på, hvad der er sket med dette projekt indtil videre, men på hvad der er sket med stort set alle andre projekter, som Pentagon har påtaget sig. Tidligt i år talte jeg med en mand, der har været involveret i forsvarsministeriets budgettering siden 1960'erne. I teorien var JSF en god idé, sagde han. Indtil videre havde den holdt sig overraskende tæt på sine mål. Men historiens vægt tyder på, at der stadig er forhindringer forude. Af de snesevis af våbenprogrammer, som denne mand havde observeret gennem deres udvikling, hvor mange var gået i brug til eller under de angivne omkostninger, da kongressen oprindeligt godkendte dem? Ingen. Hvor mange havde opfyldt det tilladte højere omkostningsmål, da de gik fra tidlig udvikling til egentlig produktion? Ingen. Hvor mange var taget i brug i det antal, der var forudset, da planerne blev godkendt? Ingen. Så hvis JSF når sine mål, vil den gøre noget, som intet tidligere våbenprogram har gjort. Det er et tegn på dette programs ambition – og på oddsene imod det.